jueves, 30 de septiembre de 2010

Apertura de la nueva oficina de Everis en Las Palmas de Gran Canaria.

Buenas tardes a todos,
Como excepción a la regla y especialmente porque me toca muy de cerca, voy a realizar promoción de mi compañía.
Os anuncio que ya tenemos abiertas las nuevas oficinas de Everis en las Palmas de Gran Canaria.
El sitio:
C/ León y Castillo, 177, Planta 2ª, nº2
35004 Las Palmas de Gran  Canaria.
928 241 392
Primeras impresiones.
- Tenemos una oficina con gran luminosidad gracias a una pared completa de cristal.
- Voy a ver si me puedo situar en algún punto lejos de la pared de cristal por el bien de mi vértigo.
- Para ir a los clientes, no vamos a tener que andar mucho.
Gracias a todos por esperar la sorpresa contenida. A mi personalmente me hace mucha ilusión.

Sorpresa

Esta tarde publico el post a las 19.00 con sorpresa

martes, 28 de septiembre de 2010

Cambiando las organizaciones.

Por motivos de proyecto últimamente le estoy dando una vuelta al tema de la psicología del cambio y qué fuerzas -palancas o llámese como se prefiera- permiten cambiar las tendencias en una organización. En mi búsqueda he encontrado un texto de 2003 de los Mckinsey The psychology of change management - McKinsey Quarterly - Organization - Change Management que ensalza cuatro condiciones que permiten cambiar una tendencia en la organización.
1- Un propósito en el que creer.
Como siempre he dicho, la esperanza lo mueve todo.
2- Una explicación de cómo se van a realizar los cambios y qué se va a pedir en la nueva situación. Al intentar cambiar el carácter de las organizaciones, muchas veces se imponen normas generales que se adaptan mal a las situaciones individuales del personal en la organización. Cuando hablamos de cambiar el sentido a “orientarnos al cliente” es necesario explicar muy bien a todos los actores en qué consiste esto en su puesto de trabajo.
3- Un refuerzo en los empleados. Es necesario buscar un apoyo en la organización. Si encuentras una masa crítica en la organización que te siga en una causa, tienes un 70% ganado. Eso sí, como supondrás, esto implica una gestión de expectativas del grupo, incluyendo premios/ castigos que mantengan la atención.
4- Sistematizar los roles en la organización. Que todo el mundo sepa su posición e influencia en la organización y conozca la de los demás. Las organizaciones que quieren cambiar no pueden permitirse una lucha interna por posiciones de poder en un momento de cambio.
Ahora tengo el arduo trabajo de convertir estas ideas en acciones que tengan resultados medibles. Iremos viendo cómo funciona.

jueves, 23 de septiembre de 2010

¿Qué estamos contando?

Una de mis aficiones mañaneras es echar un vistazo a la blogosfera para ver que se ha publicado sobre el sector de la consultoría, aunque en mis rss también incluyo algunos blogs que sigo con asiduidad.
El otro día en Cooking Ideas publicaron un post sobre marketing que me hizo reflexionar sobre qué valores estamos vendiendo y qué imagen de marca queremos transmitir.

"¿Tienes alguna historia interesante que diferencie a tu marca de las de la competencia? ¿Por qué tu eres especial? ¿Porqué tu eres mejor? ¿Porqué debo confiar en ti, en tus empleados y en tus productos y servicios? ¿Cómo me hará sentir el conducir un automóvil de una marca determinada en contraposición de los de la competencia?".

Este es uno de los nudos gordianos que tenemos en consultoría. Todos intentamos transmitir unos valores tan similares que corremos el peligro de que no nos distingan.
Está claro que aquellas que se han conseguido posicionar de manera diferencial son las que juegan en primera división y luego existe un gran batallón. Normalmente, el gran batallón está compuesto por miembros de las bigfour que han intentado replicar el modelo de valores en su organización.
En esta década en consultoría he visto una constante obsesión por distinguirse de las demás consultoras utilizando los mismos argumentos. He pasado por unas cuantas y hasta utilizamos los mismos conceptos (aportar valor, innovar, distinguir nuestro portfolio..). Frente al cliente esto provoca una incapacidad de distinguir entre los valores y mucho más entre nuestros servicios.
Igual deberíamos plantearnos borrar la pizarra y comenzar de nuevo a ver qué queremos trasmitir. No anclarnos en los valores que llevamos 20 años trabajando (y que muchos son herencia de finales de los ochenta) y fijarnos en empresas-producto que han dejado de vender sus productos para vender su marca (Nike, BMW, Ikea...)
Sigo pensando en las preguntas...."¿Porqué tu eres mejor? ¿Porqué debo confiar en ti, en tus empleados y en tus productos y servicios?".

martes, 21 de septiembre de 2010

Las habilidades del consultor y los problemas del sector.

El otro día estuve hablando con mi amigo y excompañero de trabajo Iñigo Calvo sobre las partes buenas de la consultoría -y alguna de las malas-. Él en estos momentos está haciendo otras cosas, pero me comentaba cómo le ha servido las habilidades adquiridas para sus nuevas funciones. Destacaba principalmente la capacidad de los consultores de organizar la información disponible y presentarla al cliente. Creo que es uno de los puntos más fuertes que tenemos y que se debería cuidar en la profesión.
Los consultores gestionamos toneladas de información que pasamos por el filtro de nuestras metodologías y de muchas horas de trabajo hasta que el producto final.
En muchos casos nos convertimos en simplificadores de la realidad (cuadros de mando, procesos, cadenas de valor...) que aportan al cliente visiones y soluciones globales sobre problemas concretos.
Ejemplos hay muchos. Yo siempre pongo el mismo, porque me parece una verdadera referencia y son los informes que McKinsey pone a disposición del público y que no son más que resúmenes ejecutivos de proyectos con muchas horas detrás.
El problema y lo que he criticado yo en muchos post es la utilización de esta capacidad simplificadora para ocultar que detrás no hay nada. Humo y más humo porque no se tiene suficiente conocimiento, porque se ha ido demasiado rápido, porque no se ha contado con los recursos suficientes o porque... -y ponga usted la excusa-.
Esto ha llevado a un desprestigio del sector y lo más importante, ha reducido la barrera de entrada a otras empresas que se dedican a la simple cesión de personal. Actualmente si vas a una ETT puedes solicitar "consultores" -especialmente tecnológicos- a euro el kilo.
¿Qué implica esto?. La bajada de precios generalizada en el sector -no echemos las culpas a la crisis de todo, que esto ya venía de antes- y la consiguiente "charcuterización" de las empresas (me gusta más que lineas de negocio basadas en bodyshopping).
En el post del jueves os comentaré una de las posibles salidas para las empresas de este círculo vicioso.

jueves, 16 de septiembre de 2010

Aumentando el conocimiento sobre los nuevos clientes. Herramientas básicas.



Una de las primeras actividades que realiza todo buen consultor según llega a un nuevo cliente es descubrir dónde está. Para ello dispone de dos herramientas metodológicas imprescindibles, los organigramas y los mapas de procesos de negocio.
Aunque nuestro objetivo sea implantar una aplicación o realizar un pequeño trabajo de consultoría sobre alguna de las áreas, siempre recomiendo realizar un trabajo de situación para ver las posibilidades de convertir el proyecto en recurrente, detectar nuevas oportunidades y sobretodo, conocer al cliente como si estuviérais dentro.
Del organigrama hay poco que decir. Un clásico para ubicarse y saber con quién se está teniendo la reunión. Dos consejos:
- El organigrama no sólo se basa en relaciones formales, también debería contemplar un plano de relaciones informales (puedes utilizar líneas discontínuas). Hay en algunas Administraciones que ciertos proveedores tienen más poder que algunas unidades de servicio.
- Te recomiendo que llegues hasta la persona de contacto con cada área y que además utilices un fichero de contactos para tenerlo todo bien ordenado.
Respecto al mapa, es el primer paso para comprender la organización. Debería ser un esquema a partir del cual y de un solo vistazo nos permita conocer a grandes rasgos a qué se dedica el cliente. Al menos deberías obtener las actividades "core" de su negocio (olvidate de las actividades de soporte a no ser que sean el objeto de tu proyecto).
Ambos documentos no hace falta que tengan el formato de entregables. Bastaría con un esquema en una hoja de papel. Intentadlo en vuestro próximo nuevo cliente, ya veréis como vuestro conocimiento sobre el cliente se desarrolla más rápido y reducís el tiempo que tenéis cara de pez en las reuniones porque no sabéis exactamente quiénes son los participantes.

martes, 14 de septiembre de 2010

Consultoría estratégica. De mapas y cuadros.

Un  buen amigo y ex-consultor tecnológico me ha pedido una recomendación para montar un cuadro de mandos en su compañía. Aprovecho para hacer el post de los martes el tema y recuperar los cuadros de mando, que han sido tan machacados en los últimos años y que no han terminado de funcionar.
Si queréis introduciros conceptualmente en el cuadro de mandos y sus posibilidades os recomiendo los dos libros que hicieron los padres de la criatura; "el cuadro de mandos integral" y "mapas estratégicos" de Kaplan y Norton. Los podéis encontrar en cualquier librería on-line y os costará el paquete unos 60 €. Si queréis trabajar en este ámbito, será la mejor inversión que podáis hacer.
Los cuadros de mandos, como la mayor parte de los servicios que ofrecemos los consultores, no han sabido dar una respuesta adecuada a las expectativas de los clientes. Mientras del lado del cliente se esperaba la herramienta definitiva para la gestión directiva, del lado de los consultores nos encontrábamos con bases de datos inexplotables, indicadores que no se podían medir ni calcular, resistencias por parte de la organización a su implantación y por supuesto, falta de tiempo y mesura en los proyectos (nos quejamos de vicio).
Hoy en día se le llama cuadro de mandos a cualquier explotación de datos que se realice y que permita montar una gráfica. Obviamente hay que reivindicar la metodología para la confección de cuadros de mando y llamar a cada cosa por su nombre.
En base a mi experiencia, os lanzo los puntos débiles y fuertes que he encontrado a la hora de llevar a la realidad los cuadros de mando;
Principales problemas que tiene implantar un cuadro de mandos:
  • La organización y el apoyo de sus directivos. Cuando no se cuenta con el apoyo de la más alta dirección, es muy complicado la obtención de información y por tanto conocer la empresa lo suficiente como para poder montar indicadores realistas.
  • Los sistemas de almacenaje de datos. Todo el mundo piensa que sus sistemas tienen una información muy rica y variada y que se puede explotar en cualquier momento. La información suele ser difusa, inconexa y mucha está en papel. Además, los sistemas departamentales con bases de datos independientes terminan siendo una maldición para estos proyectos.
  • Que las organizaciones siempre tienen menos datos "explotables" de los que piensan. Hay más conocimiento tácito en las empresas y organizaciones públicas españolas que en sus sistemas. Si buscas información financiera puedes encontrar prácticamente todo, pero cuando nos salimos de este ámbito, échate a temblar.
Principales ventajas del cuadro de mandos:
  • Es muy duro montarlo, pero cuando está hecho, permite obtener información de una manera eficaz.
  • Si logras montarlo, posiblemente es que has conseguido "alinear" realmente a toda la organización con los objetivos estratégicos. ¡Felicidades!.
Una última recomendación. En los libros se describe cómo implantar el cuadro de mandos por encima de las herramientas, es decir, cómo hacer el trabajo de consultoría. No se puede confundir esta labor con la implantación de la herramienta. De hecho, he visto cuadros de mando montados en hojas excel con indicadores que se informaban manualmente (de distintos sistemas) mejor montados que algunas plataformas comerciales de BI en las que había mucha gráfica y color, pero que exclusivamente explotaban información financiera (en resumen, que no era un cuadro de mandos).

jueves, 9 de septiembre de 2010

La importancia de las herramientas.

Aprovechando que está reiniciando mi ordenador por segunda vez esta mañana, me he inspirado para poner este post. Creo sinceramente que todas las consultoras deberían tomar nota, ya que, mientras nos parece crucial el tiempo que se pierde en los servidores, no nos damos cuenta que en "la última milla", los ordenadores que utilizan los consultores, se pierde mucho más en algunas ocasiones.
Mi amigo y compañero Paco Mejorada me dijo una vez que igual que los fontaneros invierten en sus herramientas y tratan de trabajar con las mejores del mercado, no entendía como los consultores podían trabajar con un portátil de batalla y un ratón del montón. Siempre me decía que si vas a estar doce horas al día delante de un ordenador y con un objeto (el ratón) en la mano, estos deberían ser los mejores del mercado.
En su momento, tome nota y me compré el mejor ratón que pude encontrar. Han pasado más de tres años y todavía no me arrepiento. No así con el ordenador.
Los portátiles los suele facilitar la compañía y la elección de los mismos suele estar más vinculadas a costes en equipos y mantenimientos que a rendimiento de los mismos. No digo que tengan que ser lo mejor del mercado, pero deberían tenerse en cuenta diversos parámetros como la resolución, la luminosidad, el peso (porque nos los llevamos a casa a trabajar por si alguien no se ha dado cuenta), las prestaciones, etc.
Por otra parte, las maquetas que prepara la compañía deberían ser cerradas. Se trabaja con las herramientas que da la compañía. Aprendí en Deloitte que se puede tener más ram en los equipos y si quieres instalarte miles de aplicaciones que pueden dejar inestable el portátil, se usan máquinas virtuales, que sólo con borrarlas y volver a copiarlas tienes un nuevo sistema mientras que tu equipo de trabajo se mantiene como el primer día.
Esto último no lo he aplicado con mi equipo, y por eso estoy esperando a que termine de reiniciar ;-)
Mis tres recomendaciones de la semana:
- Invierte en tus herramientas, aunque las tengas que pagar tú. Menos estrés y más productividad.
- Trabaja con sistemas estables. No instales herramientas más allá de las estrictamente necesarias y menos de shareware y cosas por el estilo.
- Utiliza máquinas virtuales para instalar el resto de aplicaciones.

martes, 7 de septiembre de 2010

El consultor funcionario

Todo el que ha trabajado en consultoría con Administraciones Públicas conocemos la figura del consultor funcionario. Es aquel trabajador que lleva más tiempo que la mitad de la plantilla de funcionarios del servicio y que muchas veces no tiene un cometido específico, pero que van pasando los años y sigue en el mismo sitio aunque su empresa cambie.
Esta figura no siempre está identificada como consultor. Yo les he visto de asesores, técnicos especialistas y otros cuarenta nombres distintos. Muchas veces en función del color político del gobierno de turno, van cambiando el nombre, pero su vida laboral les delata siempre con el mismo pagador.
Desde el punto de vista de la Administración Pública como organismo, estas figuras son bastante cómodas ya que no tienen que pasar ni procesos de selección, ni listas de espera de interinos, ni nada de nada. Sólo el tiempo les ha ido seleccionando y haciendo "imprescindibles" para la organización. Llega un momento que todo el mundo está tan acostumbrado a verle por las instalaciones que no sabes si es personal externo o de la casa.
Pero mi artículo va encaminado a darle la vuelta a la argumentación. ¿Merece la pena intentar ser este tipo de consultor?. No soy yo el que va a discutir si trabajar en el mismo horario que los funcionarios y con un nivel de "tensión" parecido resulta mucho más tranquilo para la vida personal, pero siempre he visto algunos inconvenientes -y algunos a tomar en consideración-.

  1. Absoluta inseguridad laboral. En cualquier empresa hay más trabas legislativas que en la relación que mantienen con la Administración. Una reducción presupuestaria les hace los primeros candidatos a salir por la puerta. El aviso suele ser con un pequeño intervalo (que en algún caso he visto de un día para otro). No hay indemnización, no le importas a nadie y de todo el trabajo que te has ocupado durante años se va a encargar Manoli, Auxiliar Administrativo -con plaza, eso sí- que irá tomando poco a poco las riendas.
  2. Tu empresa no te quiere para nada a partir de este momento. Tus verdaderos pagadores están tan acostumbrados a verte en una función y facturando todos los meses de forma estable, que no saben qué hacer contigo. De hecho, ya ni se acuerdan de tu cara puesto que hace más de 8 meses que no pasas por las oficinas ni a recoger el recibo de la nómina.
  3. Grandes barreras en el cambio de empresa. ¿Qué sabes hacer?. Te has especializado tanto que en tu currículo puede incluso aparecer un listado con tres o cuatro empresas y el mismo proyecto (o el mismo cliente) en todos. ¿Cómo lo vas a argumentar en las entrevistas de trabajo?.
  4. Perdida de capacidades. No sólo para hacer esfuerzos realizando ofertas, trabajos operativos y lo que caiga, sino que has ido abandonando todo el reciclaje de conocimientos. Ya no eres competitivo en tu sector.
Como se que alguno de mis lectores están o han pasado esta fase del consultor funcionario, os animaría a que me comentarais vuestras experiencias.

jueves, 2 de septiembre de 2010

La opinión del consultor

Esta semana ha sido la comidilla entre los distintos blogs españoles. Julio Linares, Consejero Delegado de Telefónica, en unas declaraciones "bomba" sonda comenta que el modelo actual de internet es insostenible dejando entrever que lo de la tarifa plana va a pasar a mejor vida.
Julio ha dicho esto básicamente porque puede. En el momento que se realizó la privatización de Telefónica durante los años 90 no sólo se vendió la parte de servicio sino las infraestructuras, dando capacidades monopolísticas reales a la compañía.
Durante estos 20 años, Telefónica no ha realizado grandes inversiones en infraestructura. Ha optado por la tecnología ADSL porque le permitía aprovechar los cables de cobre y ha dejado la fibra óptica como la tecnología del futuro (que nunca llega).
Ahora nos llevamos las manos a la cabeza cuando el Consejero Delegado de una compañía hace unas declaraciones que si se llevan a la realidad, permitirán aumentar los beneficios de Telefónica de manera astronómica, por mucho que desde plataformas de ciudadanos, asociaciones de consumidores y partidos políticos intenten realizar cualquier tipo de presión.
En un sistema de competencia real, a Julio ni se le hubiera ocurrido abrir la boca. Posiblemente hubiera supuesto una caída en bolsa por el pánico que hubiera provocado en el accionista que los clientes salieran corriendo a la competencia. En este país ha aumentado el precio de la acción en la última semana un 5,78%. Julio sabía lo que decía.

miércoles, 1 de septiembre de 2010

Nuevos dispositivos para la sanidad.

Mis ex-compis de Deloitte US han hecho un informe que publicaron en su página web sobre las nuevas tendencias en sanidad, especialmente orientado a dispositivos móviles.
Creo que merece la pena echar un vistazo al futuro. Para aquellos que leáis inglés aquí tenéis el informe.