martes, 31 de enero de 2012

La formación como complemento

La mayor parte de los consultores tenemos siempre el "gusanillo" de la formación. Parece complicado que saquemos algo de tiempo para dar algunas sesiones, pero siempre se hacemos un pequeño esfuerzo y sacamos alguna sesión anual.
En mi caso, esta semana he recuperado el hábito de las sesiones tras un año parado (un segundo hijo y 1200 km de donde solía dar las sesiones son dos buenas razones) y estamos comenzando a trabajar con un grupo muy proactivo el tema de la Dirección de Operaciones.
Si no has dado formación y te ofrecen alguna sesión, te animo a que lo realices. La experiencia de dar clase no tiene precio. Si eres un habitual, comparte la información, disfruta de las sesiones y trabaja en equipo con tus alumnos: te aseguro que la experiencia mejora mucho.

martes, 24 de enero de 2012

El tercer tiempo

  • Aproximadamente un tercio de los consultores que conozco pasa más de un 20% del año fuera de su casa.
  • De todos los equipos con los que he trabajado, todavía no conozco a ningún consultor que no se comprometiera con el proyecto, de manera que si quedan cosas pendientes para realizar para una entrega al cliente, se quedaran el tiempo suficiente para tenerla.
  • La mayoría de la gente con la que he trabajado han ayudado a realizar ofertas a las que no han imputado y siempre por una petición y no por una orden.
Estos tres aspectos definen el compromiso que tiene la mayor parte de los profesionales con su trabajo.
Uno de los aspectos clave para la gestión de los equipos es el reconocimiento. Igual que el equipo está al 120% en el proyecto, resulta necesario que los encargados de los proyectos sepan reconocer que es un esfuerzo extra.
Ya hace años y gracias a buenos responsables de proyectos con los que he trabajado como mi amigo el Perdiu o Patricio, descubrí que se puede ser bueno en la profesión y saber disfrutar de las victorias y de los tiempos muertos.
Salir a celebrar una oferta, una buena comida en un gran sitio o tomar unas copas con los compañeros, son elementos inseparables a esta profesión. Saber cuándo se tiene que realizar y con qué periodicidad es otra de las habilidades del encargado del proyecto.
Los mejores consultores que conozco son hedonistas por naturaleza. Viven con pasión su trabajo porque viven con pasión su vida. Cuidar ambos aspectos es fundamental para mantener equipos de alto rendimiento.

jueves, 12 de enero de 2012

Arquitectura empresarial.

Torre Picasso

A nadie se le ocurre construir un edificio sin planos y es ilegal realizar cualquier tipo de construcción sin el visado de un arquitecto que asegure la estabilidad del edificio.
Sin embargo, en el caso de las empresas, nadie se preocupa de la estructura. Crecen por si mismas y poco a poco van adquiriendo forma sin un pensamiento global, sin una sistematización de tareas y a la sombra de las necesidades financieras del momento.
Cuando estas empresas adquieren un tamaño suficiente, los sistemas informales de comunicación y la falta de sistemática en las operaciones, van repercutiendo en los indicadores "duros" de la compañía (los indicadores económicos). Es el momento que alguien se preocupa y contrata un proyecto de consultoría.
Levantar los procesos de una empresa es  muy interesante y desmotivante por partes iguales. Mientras que resulta apasionante analizar la secuencia de actividades, personas e información que mueve la empresa e ir reflejándolo en diagramas que clarifiquen las formas óptimas de trabajar, uno puede apreciar -con honrosas excepciones- la desidia general por este tipo de trabajos: los interlocutores procuran evitar asistir a las reuniones, es difícil encontrar documentación y si no se tiene el apoyo de la alta dirección, el proyecto suele estar abocado al fracaso.
Considero que esta desidia proviene fundamentalmente de dos aspectos:
  • Definir la arquitectura de una compañía en un típico proyecto de consultoría es como realizar los planos de un edificio cuando está construido y habitado. Los vecinos creen que conocen mejor que nadie los errores, aunque sólo vean las grietas de su casa y por otra parte, para el "arquitecto" es difícil descubrir los "vicios ocultos" del edificio.
  • Normalmente las propuestas para mejorar los procesos de la empresa suelen llevar aparejados cambios, ya sean tecnológicos o funcionales. Los humanos somos reacios al cambio, especialmente procedente de externos.
En cualquier caso, mientras existan proyectos que me permitan disfrutar de mi trabajo, tiraremos con fuerza para mejorar las compañías.

Por cierto, para todos aquellos que estén interesados en diseño de procesos, os recomiendo utilizar para la diagramación BPMN 2.0. Al principio es una notación un poco compleja, pero permite modelar todo tipo de procesos sin problemas e identifica las situaciones mucho mejor que cualquier otro sistema que he utilizado (gráficos powerpoint, diagramas de flujo clásicos, etc).

sábado, 7 de enero de 2012

Sobre empresas y organigramas abiertos

Últimamente se habla mucho acerca de los nuevos formatos de organización de empresa. Me gustaría proponer alguna reflexión acerca de este tema.
Por un lado, el punto de partida: las empresas son redes de personas y talento conectado. Creo que eso es indiscutible. Si hablamos de organización, diría que los organigramas piramidales están quedando obsoletos y son sustituidos progresivamente por organigramas en red.
Atendiendo a esto, desde mi punto de vista, las empresas deberían considerar dos partes en su organigrama, una cerrada y otra abierta.
Comienzo por la parte "cerrada" de la organización. 
Primeramente, me cuesta creer que se pueda lograr un pensamiento estratégico realmente “open”. De hecho, no he logrado encontrar ningún ejemplo en mi carrera -esto no significa que no existan, sólo que no los he visto-. Entiendo que se debe a que resulta un proceso de reflexión propio de cada organización y dificilmente puede hacerse en abierto. Bajo esta perspectiva tendríamos puestos en la organización "estratégicos" (responsabilidades a largo plazo) y de componente interno a la empresa.
Sin embargo, la operativa sí puede pasar a ser abierta y es lo que realmente me interesa y en la que creo que residen las nuevas oportunidades derivadas de los organigramas en red: Me gusta pensar en las empresas como plataformas donde personas dentro y fuera de la empresa pueden desarrollar sus proyectos profesionales. Google y Apple son pioneros en este sentido con sus "markets", aunque se me ocurren multitud de ejemplos potenciales: IKEA abriendo sus capacidades de producción y logística a freelancers de diseño, Zara poniendo sus fortalezas en manufactura y logística al servicio de pequeños distribuidores locales, etc.
En este caso, desde el punto de vista de la empresa, hablaríamos de puestos con un horizonte de responsabilidad a corto plazo y compuesto por gente interna o externa a la organización. 
 En esencia, la organización en red tendría un aspecto como el siguiente (perdón por lo feo que ha quedado el esquema):

En este marco, la empresa se puede convertir en un compendio de directrices que invitan y guían la labor de profesionales y otras empresas que desean involucrarse con ella. Pero creo que eso es tema para otro post.

jueves, 5 de enero de 2012

Las expectativas

Este post es más un tema abierto que una recomendación como las que suelo hacer.
¿Qué se puede hacer cuando has seguido todos los pasos, has mantenido al cliente informado, has ido trabajando el consenso y al final, el cliente decide cambiarlo todo?
La respuesta estándar es: como ya se han llegado a acuerdos, tienes una posición de fuerza. Lo único que debes hacer es recuperar la oferta, las actas y mantener una reunión.
En la realidad de los proyectos, no suele ser así. Al final hay terceros compromisos con el cliente, dependen futuros trabajos de tu decisión, tienes el "chip" de servicio al cliente, etc.
En resumen, cuando el cliente rompe la baraja, normalmente el consultor le toca asumir y volver a trabajar.
¿Vosotros cómo habéis salido de estas situaciones?

martes, 3 de enero de 2012

Reconocer las aportaciones de otros.

En consultoría hay mucho de opinión y poco de trabajo en común. Uno de los peores vicios de la profesión en la llegada a un nuevo proyecto es pensar lo mal que lo ha hecho el que estaba y comparándolo con lo bien que lo harías sin pensar en las circunstancias, el cliente, o los presupuestos.
Reconocer el trabajo realizado previo a tu llegada, ya sea por un compañero de tu empresa, ya sea por  la competencia, no te hace más débil ni te sitúa en peor posición frente al cliente. Analizar el trabajo previo y conocer las circunstancias en las que se realizó puede ser crucial para el desarrollo de tu proyecto.
Exite un gran vício entre las compañías y es creer que la cesión del conocimiento entre proyectos supone una pérdida de posición en el cliente. Si el cliente contrata a distintos proveedores es porque considera que les va a sacar el máximo rendimiento y va a conseguir que les solucione los problemas de su gestión. Las rencillas entre proveedores lo único que provoca es "ruido" molesto para el cliente y problemas en el trabajo de todos.
Abrir la mente sobre los trabajos realizados por los demás, intercambiar información necesaria para la buena convivencia entre proyectos y ensalzar los aspectos positivos del trabajo en común son tres buenos principios con los que voy a plantear el 2012. ¿te animas?