lunes, 22 de diciembre de 2014

La gestión del cambio en las organizaciones.

Hace un par de semanas di una charla express en Incube para el evento anual que tienen los chicos de ITPROIECTUS hablando de gestión de proyectos.

Uno cuando habla de sus experiencias en la gestión de proyectos tiene la sensación eterna de estar contando los cuentos del abuelo cebolleta, ya que el público viene de distintos ámbitos, tiene una formación variopinta y la mayor parte de las veces desconocida para el conferenciante.

Esta vez fue distinto. La charla fue sobre las dificultades de la gestión del cambio en los proyectos tecnológicos. Supuse que era un tema lo suficientemente árido como para hacer una presentación que acudiera a la parte más emocional del público y creo que lo conseguí.

Lo más reconfortante cuando se está dando una conferencia es ver en la cara de la gente como asienten y demuestran que se identifican con lo que les estás contando. Cómo han pasado por ahí y han tenido los mismos problemas, sea el sector que sea.

Condensar un proyecto de tres años en veinte minutos no es fácil. Posiblemente di cuatro grandes brochazos, pero espero que los presentes pudieran salir con alguna idea que les ayudara en sus proyectos.

lunes, 15 de diciembre de 2014

Sobre las propuestas

Tan identificado...

Servicios que aportaban valor añadido a Movistar

Es una pena que Movistar comience a eliminar los servicios que dan valor añadido y que hacen que esté en la compañía. De momento quieren cobrar el servicio de Segunda Línea cuando era un factor diferencial que me hacía preceptor de los servicios de movistar. 
Si quieren mantener/ hacer clientes con la eliminación del valor añadido del cliente, creo que no es el camino. A partir del 18 de enero la segunda línea se paga (además, con un fijo, ni siquiera por uso a un precio razonable) y yo dejo de ser preceptor de Movistar.
Por cierto, ni han modificado la web de segunda línea como se puede ver en la captura del post ni han modificado las condiciones comerciales, de manera que puedes aceptar que te cobren, pero no sabes si esto conllevará permanencia o qué modificaciones añadidas puede tener.
Si llamas al 1004, van a la página y no te dicen más de lo que viene. No han avisado a sus operadores, de manera que hasta dentro de un par de semanas, no me podré dar de baja porque no saben cómo hacerlo.
En fin, un servicio menos, un cliente enfadado más. Allá ellos.
PDTA. Jamás hubiera utilizado la Segunda Línea si llego a saber que podría haberse transformado en pago. Ahora me toca gestionar el cambio de números.

viernes, 5 de diciembre de 2014

Productividad para niños

Este post parte de una de las experiencias como formador que he tenido. Dar una sesión de productividad adaptada para niños de siete años entre los que se encontraba mi propio hijo.

Gracias a los nuevos cambios que se están dando en la escuela pública, a los tutores que ven que una educación clásica no es el mejor de los caminos y a que existen centros que apuestan por una comunidad educativa que incluya docentes, niños y padres, este tipo de iniciativas se pueden llevar a cabo.

Cuando Lourdes Pérez, la tutora de mi hijo se enteró que tenía una formación en productividad, no dudo en proponerme un pequeño taller de dos horas para trabajar distintos aspectos relacionados con la productividad.

La sesión de preparación fue muy divertida, ya que yo iba relatando los aspectos que trabajamos con los mayores y ella iba realizando las posibles adaptaciones al nivel de los niños y entre los dos íbamos configurando las dinámicas para que encajaran lo mejor posible.

Trabajamos tres aspectos principalmente:
  • Enfocar el trabajo. Diferenciar qué tareas debemos realizar en la clase y qué tareas son las que marcan la excelencia en nuestro comportamiento.
  • Las distracciones. Cómo evitar despistarme a mi mismo con la multitarea y con elementos distractores mientras trabajo.
  • Las interrupciones: Cómo minimizar que otros vengan a interrumpirme y acabar mi concentración.

Para aprender el enfoque en las tareas utilicé el sistema de valoración de los trabajos que utiliza la tutora. Hay unas pegatinas con distintos códigos de colores, las verdes son un comportamiento correcto y las doradas son un comportamiento sobresaliente.

Dibujé ambas caras en la pizarra e hicimos un trabajo de “tormenta de ideas” distinguiendo aquellos trabajos por los que, si no los hacemos, nos penan de aquellos que marcan la excelencia en cómo realizamos las cosas.

En ese momento descubrí que los niños de siete años tienen más claro qué actividades son en las que tienen que poner más empeño que cualquier trabajador en una gran empresa. Tienen claro qué les solicita la tutora y cuales son los premios y castigos, mientras que cuando doy formación “in company” descubro que muchos de los trabajadores sólo tienen en cuenta su puesto de trabajo y las labores que realizan sin preocuparse ni de lo que le pide su empresa ni contextualizar su trabajo en la organización (no tienen una idea clara de los objetivos de la empresa o nadie se los ha contado). 

Cuando hicimos el trabajo sobre las distracciones, hice una  dinámica con una niña la que tuvo que realizar tres actividades sencillas. La primera le pedí que las realizara de forma secuencial, pero la segunda vez que se lo pedí, tenía que realizarlas a la vez. Obviamente no era capaz de hacerlas bien y tardaba mucho más. 

Los niños entendieron  a la primera que cuando nos ponemos a trabajar en distintas cosas a la vez, no hacemos las cosas bien y nos cuesta mucho más. De hecho, lo normal es que se comentan más errores y aumente el estrés. Esto mismo, lo he intentado con adultos y muchas veces, tras varios intentos, lo he abandonado porque muchos de ellos se niegan a ver estas conclusiones. Siempre son capaces de abordar 6 tareas a la vez y van perdiendo el tiempo entre tarea y tarea sin compasión.

El trabajo sobre las interrupciones fue lo más divertido. Para ello trabajamos una dinámica en la que una de las niñas leía un cuento mientras dos alumnos (uno a cada lado) la iban hablando de distintos temas. Al final del cuento, cuando le pregunté de qué era, la pobre no sabía absolutamente nada. Sólo recordaba partes de las conversaciones de sus compañeros.

Está claro que cuando trabajamos en grupo, es normal que tengamos comunicación e interacción con los demás, pero la productividad grupal se basa en un concepto muy sencillo, el respeto al trabajo de los demás. No podemos considerar que nuestra pregunta es más importante que el trabajo que está realizando concentrado un compañero. 

Entonces, lo que hicimos fue “ordenar” las interrupciones y finalizamos la sesión haciendo una manualidad de un semáforo en rojo. A partir de ese momento, los alumnos cuando quieren estar concentrados y que no se les moleste, ponen el semáforo en rojo encima de la mesa para que los demás sepan que tienen que esperar un rato para dirigirse a ellos.

No me gustan los tópicos, pero esta vez tengo que caer en uno. Con el trabajo con niños se aprende mucho, muchísimo, especialmente dos aspectos fundamentales. Los niños por su falta de experiencia, tienen una visión mucho más abierta y comprensiva de las cosas que los adultos. La segunda es que los niños son mucho más divertidos de lo que somos los adultos. 

jueves, 20 de noviembre de 2014

Conferencia a la vista

El próximo día 28 de noviembre a las 16:00 doy una conferencia sobre la gestión del cambio en una oficina de gestión de proyectos en las II Jornadas de Dirección de Proyectos. Soy el que abre, así que lo haré espectacular.
Para todos aquellos que quieran apuntarse, podéis acceder a la ficha de inscripción en http://proiectus.es/ii-jornada-de-direccion-de-proyectos/
Os adjunto el programa de "festejos". No hay nada mejor un viernes por la tarde que aprovechar y aprender algo (y luego tomar algo)

La productividad del cristalero

Cuando me hablan de la baja productividad de los españoles, me enfado bastante, ya que todas los datos recogidos por órganos internacionales muestran que existe un incremento de la productividad continuado, especialmente en época de crisis.
Para todos aquellos que afirman que en España la productividad es baja, les recuerdo que es una tasa que mide el número de productos o servicios entre la unidad de tiempo por trabajador (más o menos y para entendernos)
En la siguiente gráfica tenemos la evolución histórica de la evolución de PIB respecto a la productividad desde el 2012 realizada por el Fondo Monetario Internacional.


Si vemos la línea roja (la productividad) vemos que en época de crisis, no sólo no disminuye, sino crece. Esto muestra que en época de crisis, hay menos trabajadores que hacen el mismo trabajo.
Si esto es así, ¿por qué todos tenemos la sensación que hay poca productividad? básicamente porque no trabajamos bien.
Os pongo un ejemplo; estos días hay alerta de lluvias en Canarias. Debido a mis reuniones, he tenido que ir al menos a dos empresas, en las que estaban los cristaleros limpiando los cristales. En una no me he podido morder la lengua y como conozco al chico, le he preguntado. Me ha confirmado que su jefe le ha ordenado que esté en la empresa del cliente por el tiempo contratado y que haga lo que pueda....
Este es un ejemplo de cómo trabajamos en España. Responsables que no piensan en el cliente, sino en la facturación, equipos que no discuten las órdenes aunque no tengan sentido, nadie piensa en el cliente, nadie piensa en el coste de oportunidad.
Mientras que tengamos un sistema laboral basado en la productividad del cristalero, por muchas horas que echemos, por mucho esfuerzo que hagamos, nuestra productividad sólo aumentará en una gráfica 

martes, 30 de septiembre de 2014

Especial presentaciones. Descubriendo las posibilidades del Powerpoint

14 años de consultoría y más de 6 de formación impartiendo cursos y acabo de descubrir que la vista que tanto me gusta en Keynote de "moderador" se puede poner en Powerpoint.
Un regalo para todos aquellos que hagáis presentaciones con dos monitores.


Mejoras respecto a la vista normal:
  • Permite ensayar con control de tiempo
  • Permite tener las notas ocultas al público y visibles para presentador.
  • Permite marcar la presentación como si pintaras según vas explicando.
Requerimiento mínimo para activarla: un ordenador y un segundo monitor o proyector.

sábado, 20 de septiembre de 2014

Cuando "mola" dar formación


La formación entre los consultores suele ser una actividad complementaria que te da más valor y te permite explicar muchas de las cosas que haces en otros ámbitos. En mi caso, en los últimos dos años he ido dando la vuelta a la tortilla y ahora es mi actividad principal.

Si hay un momento especial que te "engancha" a ser formador es ese segundo en el que estás explicando algo y el público te mira. Conectas con una o dos personas y cambian el gesto marcando la expresión "¡así que era eso!, !ya lo entiendo!" o "¡esto me va a ser muy útil!".

Ese momento es fantástico. Da igual las horas que tardaras en preparar el curso, da igual lo que paguen, da igual si llevas un mal día. Sales de la charla con una sensación de triunfo estupenda.

El otro día estuve compartiendo desayuno con la gente del Incube y, además de demostrar que son una gente estupenda y que si tuviera mi oficina allí, terminaría  con cuatro kilos más (todo estaba muy rico), vi esa mirada en muchos de ellos cuando les hablé un poco de nuestros malos hábitos productivos y les di alguna solución.

Realmente un placer pasar ratos así. Gracias especialmente a Isabel Plannels y a todo el equipo de Catch´o Price que fueron los organizadores. Seguro que repetiremos.








lunes, 15 de septiembre de 2014

¿Qué quieres conseguir hoy?


Con esta frase arranco mañana con mucha ilusión un nuevo curso de productividad y gestión del tiempo. Adaptado al cliente y al sector y con el fin de mejorar el rendimiento de los equipos.

Todos tenemos cientos de cosas que hacer, por eso nos cuesta tanto decidir qué es lo importante. Nos ponemos una lista en un post-it y vamos haciendo como si compraramos en un supermercado.

Poca gente se da cuenta que lo realmente importante es plantearse qué buscamos para seleccionar aquellas tareas que nos acercan a nuestros objetivos.

Por eso, a la hora de planificar las tareas y la semana, mi recomendación es cambiar el "vamos a ver qué hacemos" por "¿qué es lo que quieres conseguir?". Este cambio semántico va a actuar como palanca de tal manera que transformarás tus planificaciones en un verdadero listado de objetivos.

lunes, 8 de septiembre de 2014

Formando directivos.

Un año más volvemos a la carga. Cuarta edición del MBA del Instituto de Desarrollo Directivo del Atlántico. Un programa desarrollado por un grupo de profesionales procedentes del ámbito empresarial y de la formación en el que intentamos aportar el mayor valor añadido.
como siempre, todo el claustro apostando por dar lo mejor en cada una de las sesiones y esperando que los alumnos disfruten tanto como nosotros en nuestras sesiones.
Para todos aquellos que estéis interesados, podeis encontrar más información sobre las asignaturas y docencia en www.idda.es o concertar una cita para conocer la escuela de negocio en el teléfono 928492292 o info@idda.es.

El management de los libros.

Captura de Amazón. No existe ninguna animadversión en la publicación de esta captura más allá que el lector se fije en los llamativos títulos.
Paseando esta mañana he ido a una librería y como siempre, me he dirigido directamente a la sección de economía/ empresa. Una vez más me he llevado las manos a la cabeza al ver la colección de libros.

Sigo sin comprender (y ya van muchos años) cómo ponen los libros de gestión empresarial al nivel de los que explican el zodiaco o junto con los del Reiki -con todos mis respetos-. La culpa es de los editores que buscan lo que más vende y juegan con las esperanzas de los desesperados, de los autores que han encontrado un filón y de los grafistas que cada vez ponen portadas más llamativas para que no puedas evitar saltarte visualmente el libro.

¿Alguien realmente cree que se puede hacer rico tras la lectura de un libro?, ¿alguien cree que puede influenciar mediante prácticas de PNL aprendidas en 150 páginas a otra persona para venderle algo que no quiere?

Hemos llegado a la sociedad del absurdo. Mientras que los verdaderos profesionales en los distintos campos son desprestigiados por colecciones como "(pon lo que sea) for dummies", un ejercito de avídos lectores compran auténtica basura formativa que les hace creerse expertos en los más diversos temas.

Los profesionales tienen que luchar con un ejercito de intrusistas que por un 10% de su tarifa -supuestamente- hacen tres veces más. En muchos casos, véase en consultoría de negocio y consultoría IT, así como en formación, es terreno perdido. Hay tanto aprendiz de todo que ya nadie sabe distinguir al maestro de algo.

Si verdaderamente alguien quiere iniciarse en una nueva disciplina, que considere que andan estudios por ahí que dicen que sólo se puede afirmar que alguien es un experto en una materia tras una tres mil horas de realización. Si realmente alguien quiere aprender como implantar un cuadro de mandos en su empresa, le recomiendo que comience a entender los pilares financieros, del márketing y de las operaciones antes de iniciar un camino sin retorno.

Si alguien cree que va a aprender a plantar orquídeas leyendo un libro, lo lleva crudo.

jueves, 4 de septiembre de 2014

Técnicas de negociación


De pequeños negociamos con nuestros padres para conseguir juguetes, más tiempo en la calle o que no nos vuelvan a poner coles de bruselas. Según vamos creciendo negociamos con nuestros profesores las fechas de los exámenes o las notas (¡ese 4,5!). Tras esto, seguimos negociando, en nuestra vida privada, con nuestra pareja, nuestros hijos;  en nuestra vida profesional; clientes, sueldos y un largo etc.

La negociación forma parte de la vida y mucha gente considera que es una habilidad innata y que la capacidad de persuasión es fundamental para desarrollarla. Nada más lejos de la realidad. Aquellos que negocian mejor tienen dos reglas principales: no dejan nada a la improvisación y siguen un método.

Es curioso que una habilidad tan necesaria como esta no se enseñe ni en las escuelas ni en las universidades. La mayor parte de los conflictos que vivimos no les sacamos provecho porque nos "atrincheramos" en posturas que consideramos inamovibles sin entender los intereses del otro.

Como novedad para el 2014-2015 entra en mi Cartapacio una formación de 12 horas sobre técnicas de negociación. Estad atentos que iremos ampliando la información sobre negociación para los que estéis más interesados y para aquellos que tengáis alguna pregunta directa, ya sabeís, a través de javier.ruiz@elcartapaciodelconsultor.com .

martes, 26 de agosto de 2014

En crecimiento

Siempre lo miro con cierto escepticismo, pero ahí va la apuesta de crecimiento de Deloitte para el próximo año: 1200 personas.
Así que ya sabéis queridos consultores, agregaos a esta empresa en vuestros rss, Linkedin e Infojobs.
Vía Expansión http://www.expansion.com/2014/08/11/directivos/1407780325.html 
Vía Deloitte http://www2.deloitte.com/es/es.html#

viernes, 22 de agosto de 2014

Ayuntamientos 2.0 en Las Palmas

No suelo poner noticias locales, pero siempre me hace ilusión que alguna administración ponga trámites telemáticos en su organización (será el cariño que le cogí de tanto implantarlos)
Mungest es un clásico en la administración electrónica municipal. Me alegro que todavía anden por ahí, su producto es sencillo pero muy estable.

El Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria permitirá al ciudadano realizar a través de su teléfono móvil todas las gestiones administrativas que este jueves ya puede completar por internet, desde la obtención del certificado de residencia en la ciudad hasta la presentación de una factura.

Para ello, el Consistorio ha suscrito este jueves un convenio con dos empresas tecnológicas, eSignus y Mungest, que se encargarán de desarrollar la aplicación para móviles y coordinarla con los sistemas informáticos municipales.

"El objetivo de esta herramienta es simplificar todos los procesos electrónicos que ya están en funcionamiento mediante el teléfono móvil", ha apuntado el coordinador general de Presidencia y Seguridad, Claudio Rivero.

Los residentes del municipio capitalino deberán personarse previamente en las oficinas municipales para autorizar la identificación con su teléfono móvil que le permitirá realizar distintos trámites administrativos.

Esta herramienta permitirá al ciudadano acceder a través de la Ventanilla Virtual a la realización de más de 200 gestiones como la obtención de certificado de empadronamiento, autorizaciones de obra menor o la presentación de facturas, entre otros.

Además, permitirá la firma y generación de certificados electrónicos que amplían las actuales funcionalidades que ofrece el portal virtual del consistorio capitalino.

La introducción de esta herramienta permite que la Administración esté disponible las 24 horas del día durante todo el año, con lo que se disminuye la duración de las gestiones así como la necesidad de desplazamiento hasta las oficinas municipales.


Vía Canarias7

martes, 12 de agosto de 2014

El precio del talento en la consultoría


¿Qué tarifa se está dispuesto a pagar por servicios profesionales de consultoría? Normalmente, en función de la necesidad.

Recientemente ha saltado un escándalo en el gobierno inglés derivado del gasto que asume la administración por la contratación de consultores para el apoyo en proyectos.

La argumentación de Derek Kelly, Director General de Optionis me ha parecido tan buena que he traducido el artículo completo.

Mientras en España se paga la "consultoría" del sector público al peso y sin criterio de calidad (de estos polvos vendrán los futuros lodos), existen argumentos más que razonables para mantener tarifas altas para la elaboración de proyectos específicos en los que se necesitan perfiles de alto nivel.

Os dejo la entrevista traducida.

A raíz de una investigación de Newsnight (algo parecido al “Informe semanal” en España) sobre Whitehall, el Director General de Optionis, Dereck Kelly, ha declarado que los consultores externos son "una pieza vital en la máquina Whitehall'.

El programa de la BBC demostró que al menos 30 consultores que trabajan en los departamentos del gobierno, el año pasado facturaron entre 1.000 a 2.000 libras al día. El Departamento de Transportes, por ejemplo, estuvo trabajando con 10 consultores de este “caché”, mientras que el Ministerio de Defensa comentó que había contratado recientemente a alguien que facturaba hasta 3.000 libras al día. Otras cifras muestran el Ministerio de Defensa gastó 137 millones de libras en el año pasado en "asesores técnicos".


Los sindicatos y los grupos de presión reaccionaron airadamente a la información que salió en el programa, pero Derek Kelly ha sugerido la oposición está fuera de lugar. 


"Los consultores juegan un papel importante para garantizar que proyectos complejos e importantes sean entregados a tiempo, y son una pieza vital en la máquina de Whitehall", dijo. "Su contribución debe ser reconocida y valorada. En estos tiempos de austeridad realmente aportan valor en el trabajo que realizan, a pesar de suponer un titular muy llamativo”.
 

"A pesar de lo llamativo de las cifras, los consultores no representan un gran coste para las arcas públicas. Se les contrata directamente como profesionales, no se les paga ni la Seguridad Social ni tienen vacaciones pagadas y no suponen un costo para las pensiones en el futuro. "Por el contrario", continuó, "el coste de un funcionario es unas £ 500 al día. Tristemente, estos asuntos raramente aparecen en los medios y se discuten abiertamente".
 

Kelly llegó a sugerir que tras el reciente escándalo de funcionarios de alto nivel que fueron descubiertos dando servicios personales mediante empresas (PSCs), lo último que necesita el sector público es una nueva caza de brujas.
 

"El gobierno, con razón, a menudo quiere contar con el mayor talento para trabajar en un proyecto específico para un corto período de tiempo", señala. "En estas circunstancias, la incorporación de asesores - incluso en las altas tasas de día - es más rentable y sensata que la contratación de trabajadores fijos."

 La entrevista me recuerda a la famosa anécdota del ingeniero Charles P. Steinmetz y cuando cobró 10.000 $ por hacer una raya con tiza. Si no conocéis esa anecdota, no os la perdáis. Podeis leerla aquí.

The global recluiter. Traducción Javier Ruiz.

lunes, 11 de agosto de 2014

Trucos para incrementar la productividad, la motivación y el compromiso.

Este año para las formaciones de Dirección de Operaciones voy a reforzar uno de los aspectos más complejos en las organizaciones y que el otro día comenté, todo lo tocante a la Complejidad Organizacional. Si una consultora ha trabajado este aspecto durante su historia han sido los chicos de BCG. Por ello, voy leyendo todo lo que han generado.

De las cosas más interesantes que he visto, ha sido la conferencia TED de Yves Morieux, socio de BCG, en la que habla de seis aspectos fundamentales para incrementar la productividad, la motividad y el compromiso con la simplificación de las operaciones en la organizaciones:

  1. Entiende lo que los otros hacen.
  2. Elimina reglamentos y directivas. Apoya a todos aquellos que actúen como integradores de los grupos y transformalos en gerentes de tu organización. Dales capacidad de decisión y obliga a que los demás cooperen con ellos. Mientras, elimina todas aquellas normas que están encaminadas a reduccir la discreccionalidad de los gerentes. Si tienes los gerentes que quieres, ¿para qué los quieres limitar?
  3. Incrementa la autonomía de decisión que tiene todo el mundo en tu empresa. Potencia que tu personal pueda arriesgarse. Si crees que es peligroso que tu personal se arriesgue, espera a comprobar lo que supone ser el único que toma decisiones y ya verás.
  4. Crea sistemas que permitan revisar a las personas el resultado de sus actuaciones. A mayor autonomía, mayor responsabilidad, pero deben tener la posibilidad de revisarlo.
  5. Incrementa la reciprocidad eliminando aquellos puestos de trabajo que pueden realizar su tarea sin contar con nadie en la empresa.
  6. Recompensa a aquellos que colaboran y castiga a aquellos que no.
En resumen, crea un sistema que todos dependan unos de otros para cumplir los objetivos de cada puesto de trabajo y verás como surge una conciencia de colaboración que facilita el cumplimiento de los objetivos de la organización y genera un compromiso grupal.
Si crees que es interesante, pero no sabes como empezar en tu organización, contacta conmigo. 
La conferencia completa, puedes acceder a ella aquí.


viernes, 8 de agosto de 2014

Los negocios contra la burocracia de las empresas

Peter Drucker dijo una vez que "Gran parte de lo que llamamos gestión consiste en hacer que sea difícil para la gente a trabajar."

Nueve años después de la muerte del gurú de la administración, su observación es más cierta que nunca: los empleados a menudo tienen que trabajar en una verdadera selva de dificultades –desde las interminables bandejas de entrada del correo electrónico hasta las reuniones que se alargan hasta el infinito, pasando por la larga lista de indicadores que tienen que rellenar para que se vigile su desempeño- todo esto antes de que puedan centrarse en su trabajo real.
Durante los últimos 50 años, los fabricantes han luchado por optimizar sus plantas de producción y agilizar sus sistemas productivos. Hoy en día, las empresas de todo tipo tienen la obligación de hacer lo mismo con sus oficinas.

La forma más efectiva para luchar contra esta selva de gestiones es trabajar bajo los paradigmas establecidos en la teoría de la complejidad. En BCG han trabajado haciendo un seguimiento de una muestra representativa de empresas de EEUU y Europa desde 1955.

BCG incluye en su estudio todos los niveles, desde los niveles de gestión más bajos hasta los consejos de administración en los que se hace el seguimiento de los objetivos corporativos. En dichos informes se calcula que la complejidad en las organizaciones se ha multiplicado por seis desde que iniciaron los informes. Ha habido una verdadera explosión de las normas autoimpuestas. En 1955 las empresas solían tener sistemas de control de la gestión que tenían entre cuatro y siete parámetros. Hoy en día, se controlan si se respeta el medio ambiente, si la empresa es respetuosa con la diversidad, si tienen un trato “decente” con los proveedores, etc, etc. En total, entre 25 y 40 parámetros más a tener en cuenta.

Bain & Company por su parte, estudiaron la “reunionitis”. Trabajaron con una muestra de grandes empresas donde sus gerentes gastaban en torno al 15% de su tiempo, una proporción que aumenta cada año desde 2008. Muchas de estas reuniones no tienen un propósito claro. Cuanto más se asciende, este aspecto empeora. Los altos ejecutivos pasan dos días completos a la semana en reuniones con tres o más compañeros. El 22% de estas reuniones los participantes enviaron tres o más correos electrónicos por cada media hora que pasaron sentados en la sala.
El correo es otra de las formas que incluye complejidad a la organización. Bain estima que el número de comunicaciones externas que los directivos reciben ha aumentado de alrededor de 1.000 por año en 1970 a alrededor de 30.000 en la actualidad. Cada mensaje obliga a “invertir un tiempo” y esta inversión puede perder el control si no se gestionan.
Algunos aspectos de la complejidad son inevitables. El objetivo de las empresas es ograr colectivamente lo que las personas no pueden hacer individualmente, por lo que se necesitan algunas reuniones y reglas para coordinarlos.

La complejidad menudo puede ser el precio del éxito: empresas que han pasado a tener un gran tamaño y operar en muchos mercados se enfrentan a problemas mucho más complicados que los más pequeños que operan en su propio terreno.

En cualquier caso,  Drucker explicó estupendamente como esta coordinación necesaria tiende a degenerar en desorden. Las reuniones se multiplican y el desorden se alimenta de sí mismo. Bain calcula que la adición de un nuevo gerente de nivel medio crea suficiente trabajo para la mitad un asistente.
El desorden está afectando tanto la moral como a la productividad. Teresa Amabile de Harvard Business School estudió las rutinas diarias de más de 230 personas que trabajan en proyectos que requieren creatividad. Como era de esperar, se encontró con que su capacidad de pensar creativamente disminuyó notablemente en aquellos días de trabajo que tenían que celebrar las reuniones. Aquellos  a los que les dejaban centrarse en sus proyectos sin interrupción durante una gran parte del día tenían unos resultados mucho mejores que sus colegas.
Una solución para el desorden es una limpieza general. Las grandes empresas necesitan tener campañas contra la complejidad interna: Jeffrey Immelt, jefe de General Electric, está tratando de introducir una "cultura de la simplificación", como parte de un plan para reducir los gastos generales del conglomerado gigante desde un máximo del 18,5% de los ingresos en 2011 a 12% en 2016.
Joe Kaeser, su homólogo en el archirrival de GE, Siemens, está suprimiendo un nivel de gestión completo del organigrama tratando de reducir el número de divisiones inferiores. Cuando el jefe anterior de Ford, Alan Mulally, se hizo cargo en 2006, pidió una auditoría de todas sus reuniones. Reemplazó a "reuniones de la semana" - cinco días de cada mes en el que los ejecutivos celebraron reuniones sin escala - con una reunión semanal.

La limpieza de primavera es necesario reforzar las políticas para detener el caos de gestiones que se acumulan. Aunque pueda parecer obvio, Intel, un fabricante de chips, sintió la necesidad de imponer una regla que dice: no hay reuniones sin un propósito claro.
Algunos empleadores están buscando nuevas formas para que su personal reduzca el ruido y el caos de gestión. Intuit y Atlassian, dos empresas de software, ofrecen a los trabajadores un tiempo fijo estipulado para que hagan las tareas de gestión. Volkswagen prohíbe a su personal alemán leer los e-mails de trabajo a deshoras e incluso BCG ha introducido disposiciones para que sus consultores estén  “outline" por las noches.
Perder el tiempo, perder dinero
La mejor manera de institucionalizar una simplificación de los procesos en las empresas es obligar al personal de administración a justificar cualquier burocracia que introducen. Como Bain señala, el recurso más valioso que muchas empresas tienen es el tiempo de sus empleados. Y sin embargo, por lo general, el tratamiento de tiempo de estos se realiza de una manera mucho menos profesional que la gestión de sus activos financieros.

Este artículo aparece originariamente en The Economist. Copyright 2014. Traducción de Javier Ruiz.

jueves, 7 de agosto de 2014

Los nuevos consultores

“Ya no importa ser el mejor sino ser diferente. Competir por ser el mejor es inútil, hay que ser único”
Michael Porter

martes, 5 de agosto de 2014

Capgemini e IFS

Más noticias de verano. En la continua carrera de las consultoras por orientarse a la implantación de soluciones tecnológicas, tenemos un nuevo acuerdo de Capgemini con la empresa de desarrollo de softfare de gestión IFS.
A quien no le suene IFS, es una empresa que lleva desarrollando soluciones desde 1983 y cuenta con 2.600 trabajadores.
Se sigue consolidando la tendencia de incluir en el portfolio de servicios de las consultoras socios tecnológicos que permitan a los clientes optar por proyectos "llave en mano" que aportan mayor valor.

Lo que no deben ser las consultoras.

Me gusta hablar en positivo. Siempre he creido que es más edificante plantearse lo que uno debe ser que lo que uno debe evitar.
Hoy hago una excepción con la consultora Europraxis. Por desgracia, la propia indefinción de las tareas que se realizan como servicios profesionales son el germen que se usa para operaciones oscuras.
El escándalo del caso del expresidente de la Generallitat Jordi Pujol no iba a ser una excepción. Que uno de sus hijos operara con una consultora que posteriormente fue absorvida por Indra con enormes beneficios para todos siempre deja la sensación de opacidad del sector.
Esperemos que todo pueda ser aclarado.
Para más información vía el Confidencial: http://goo.gl/OrJfm7

lunes, 4 de agosto de 2014

EY de compras.

Los chicos de Ernst & Young se han ido de rebajas y han comprado la consultora Single Consulting con 125 personas.
A ver si esto les permite llegar a los 50 millones de facturación en consulting para finales de este año. Eso al menos es lo que cree Manuel Giralt, socio responsable de consultoría.
Vía Expansión, El Confidencial y mi amigo D. Manuel Mostaza.

viernes, 4 de julio de 2014

El sector de la consultoría cae

Vía Cinco Días:

El sector de la consultoría cae en ingresos un 0,4 %. Por segundo año no remontamos.
El núcleo del negocio de la consultoría es la inversión y la ilusión y eso hace mucho tiempo que no existe en España.

http://cincodias.com/cincodias/2014/07/01/tecnologia/1404240872_364981.html

jueves, 19 de junio de 2014

Going to work vs. working

Ayer asistí a un encuentro en el que un cluster autonómico presentaba los resultados del último año. Nada que decir sobre la presentación en la que se podían contar más políticos que empresarios, pero lo que realmente me sorprendió fue la presentación de los resultados por parte de la gerente de dicho cluster. Tanto, que me ha llevado a escribir un post.
Cuando se gestiona una organización empresarial, es normal hacer un resumen de las actividades realizadas. Cuando se habla del futuro, contar qué vas a hacer. Lo que no veo tanto sentido es que sea lo único que se cuenta en la presentación de resultados.
Lo que has realizado, está muy bien para que todo el mundo vea que has trabajado, pero ¿qué has conseguido?, ¿has logrado medir tus resultados y tus actuaciones?, ¿has visto un incremento de las ventas de las empresas que participan en el cluster?, ¿qué nivel de efectividad han tenido tus actuaciones en relación con la inversión realizada?.
Uno de los grandes obstáculos en la mentalidad española es que confundimos el "estar ocupados" con el "ser productivos". Esto no significa que que me crea lo de la jornada de 4 horas a la semana para obtener resultados (que hay por ahí un libro que ha vendido mucho al respecto y que al único que le ha resultado es al escritor), pero que una presentación de resultados se ciña a lo que hemos hecho, no dice mucho sobre lo que se ha hecho.
Mi recomendación del día; si queremos ser efectivos a la hora de presentar resultados, lo primero es enterarnos qué resultados espera escuchar nuestra audiencia. Allí había varios empresarios que estaban pensando sumarse a la iniciativa y que miraban con reticencia las presentaciones, ya que no les informaban sobre qué les aportaba pagar las correspondientes cuotas para pertenecer al clustar.
La segunda; una vez que sabemos qué resultados espera escuchar nuestra audiencia, medir estos sobre la efectividad de los mismos y no sobre los eventos que hemos realizado. 10.000 visitas comerciales no hacen una gran campaña de marketing.

martes, 17 de junio de 2014

Congreso Europeo de Consultoría.

El pasado 29 y 30 de mayo fue el Congreso Europeo de Consultoría celebrado este año en España con la organización de AEC.
Tengo una pequeña espinita en el corazón porque contacté con ellos para ver si podía asistir y nunca recibí respuesta. Es una pena que aquellos que estamos interesados en el mundo de la consultoría, si no vamos de la mano de una empresa colaboradora, ni siquiera nos respondan un correo standar (al menos con la lista de precios y un agradecimiento por el interés).
En otro orden de cosas, podemos ver en la página www.congresoconsultoria2014.com el programa del evento que en un principio prometía bastante.
En la web de AEC están colgadas cuatro presentaciones de las conferencias. Es una pena que no podamos acceder a unas grabaciones y nos tengamos que conformar con lo que se comenta en los .ppt.
Si estáis interesados en el tema de la innovación os recomiendo que accedáis a ver las presentaciones (las podéis encontrar aquí si sois usuarios registrados). En ella se hace un repaso de las principales tendencias sobre innovación y cómo son encauzadas por las empresas. En especial está la temática del big data y del internet de las cosas.
Espero que proliferen mayor número de iniciativas en nuestro ámbito profesional y que abramos la mano a ponencias que estén más allá de la innovación relacionada con la tecnología.

lunes, 9 de junio de 2014

What is the difference between consulting and consultancy?

Durante mucho tiempo he usado las palabras de manera indistinta, pero he localizado un artículo muy interesante en el que se diferencian ambos conceptos. Para todos aquellos que trabajéis en inglés.

I researched the internet and found a clear pattern in dealing with the semantic difference between "consulting" and "consultancy": Many organizations, specifically consultant/consultancy services providers, prefer not to err on this and use both words simultaneously; e.g., "We provide consulting or consultancy services." Thus, both seem to be interchangeable words for the same meaning.
Below is the closest dictionary entry I found in clarifying this semantic issue:
con·sul·tan·cy (kən-sŭl'tn-sē) Pronunciation Key
n. pl. con·sul·tan·cies
  1. The act or an instance of consulting.
  2. A business or agency offering expert or professional advice in a field: opened a financial consultancy.
  3. A position as a consultant: accepted a three-year consultancy abroad.

Although, the two terms could be used interchangeably, still, the thin line of difference should be identified.
Consultancy is the job or profession of consulting. The professionals or experts in the field are called Consultants. They simply consult or advise professionally.
While, Consulting is the act, system, process, or procedure, of undertaking or performing the responsibilities of consult/ advising as guided by the underlining principles and ethics of the profession.
Vía  Wikianswer

sábado, 5 de abril de 2014

El experto

Vía José L. Porta, os paso uno de los mejores vídeos sobre reuniones empresariales que he visto.
No he podido sentirme más identificado.

martes, 18 de marzo de 2014

El negocio del libro.

book store
Para los que nos gustan los libros, el sector siempre ha tenido un encanto especial.
Desde la pequeña librería llena de obras maestras, pasando por las ferias de libros antiguos y de ocasión  o las modestas bibliotecas municipales, es un mundo mágico y atrayente. No me puedo creer que alguien llegue al mundo del libro por equivocación o sin vocación.
En los últimos diez años he presenciado una verdadera revolución de la industria. No hablo del libro digital, es el cambio del lenguaje (experimentos de escritura colectiva, de libros en formato sms, de libros multimedia reales). Son los cambios en el sistema de trabajo de los escritores; de una edición controlada por unos pocos a una multiplicidad de sistemas de autoedición y publicación de obras.
De los formatos de distribución, con sistemas de suscripción, tiendas conectadas a dispositivos móviles. De bibliotecas exclusivas de e-books, de escaneados de libros y reconocimiento de texto mediante captcha, de aplicaciones de gestiones de libros para los miles de títulos que albergan cientos de personas en sus ordenadores y podría seguir con un largo etcetera.
Además de todos estos cambios lo que si he visto es el cambio del modelo de negocio de estar plenamente orientado al producto a estar orientado al servicio.
Editores, escritores, agentes, bibliotecarios y demás profesionales del sector deberían considerar repensar sus negocios como un sistema de servicios al consumidor en el que el libro es un bien tangible, pero no el principal.
Dicho de esta forma queda demasiado conceptual, pero os voy a poner un ejemplo de los libros que últimamente veo triunfar. Libros autoeditados en su mayoría de escritores desconocidos o editados por pequeñas editoriales que triunfan de manera masiva.
Los escritores que realmente han entendido como funciona esto generan un ecosistema entorno a su obra.  Se publicitan de forma masiva en las redes sociales apostando por un tema nicho. Van dando información de utilidad para ganar masa crítica y una vez que tienen un volumen considerable de seguidores, publican un libro que en la mayor parte de las ocasiones, por los sistemas tradicionales de distribución, se tendría que enfrentar a una dura competencia de cientos de libros en la misma estantería. Ahora no, ya tienen el público que acude masivamente a Ámazon, La Casa del Libro o Fnac a comprarlos.
La fórmula parece sencilla, pero hay que dar con la tecla del tema interesante, mantener el tesón de publicar de forma regular y gratuita y dar mucho antes de recibir nada (añadiendo el esfuerzo de escribir el libro). Que hacen estos escritores; han cambiado su forma de producir de un sistema orientado al producto a un sistema orientado completamente al servicio.
Mientras, tenemos  a los escritores tradicionales, firmando en la Feria del Libro todos los años, quejándose de la piratería y publicando textos sin valor en las redes sociales como complemento de lo que ellos entienden que debe ser su actividad principal, la generación de libros.
Si la industria del libro no orienta sus operaciones al sector servicios y aprende a generar "experiencias", alguien lo hará por ellos. En otro post propondré algunos cambios que me parecen claves, pero eso será... en una segunda parte.

lunes, 17 de marzo de 2014

Los consultores son como las prostitutas.


"...Sin ánimo de estbalecer un estudio comparado basándome en tamaña estupidez, es necesario resaltar que unos de los factores básicos del éxito de la consultroía es precisamente una palabra...compromiso...".
"...El consultor honrado -aquí no hay que distintguir entre consultor industrial y artesanal- sabe que debe desarrollar una actuación en la empresa procurando ayudar a las personas a mejorar...Por eso, cualquier punto de vista o cualquier afirmación que pretenda resaltar en exclusiva la vertiente económica de una contraprestación, obviando toda la relación humana que rodea necesariamente el trabajo del consultor de intervención, es errónea, y a fuer de exagerar, inmoral".
"Soy consultor".
Carlos Abadía Jordana.
Ed. Empresa Activa 2009.

jueves, 13 de marzo de 2014

Me preparo, me formo....Mejoro.

Todos entendemos que determinadas profesiones tengan una formación continuada; los médicos aprenden nuevas técnicas y aplican nuevos protocolos y medicinas. Los informáticos se deben adaptar a los nuevos lenguajes de programación y estar atentos a la última tecnología.

La gestión empresarial en sus distintas facetas no es algo estático. Todos podemos mejorar en nuestras habilidades directivas y aprender nuevas formas de abordar problemas diarios.
Estamos impulsando tres programas que están a punto de comenzar para abordar las distintos aspectos de la gestión empresarial:

La segunda edición del programa Master for Business: fundamentals. La Escuela de Negocio IDDA junto a Harvard Business School Publishing Corporation proponemos un programa corto pero que contiene los fundamentos básicos para que empresarios, autónomos y directivos puedan mejorar sus capacidades de gestión.
Con el éxito del fundamentals, nos hemos animado a impulsar una segunda parte del Master for Business. Volvemos a montar equipo la escuela de negocio IDDA con Harvard Business School Publishing Corporation para lanzar Master for Business: Mastering. Un programa formativo para tu desarrollo profesional. Aquí no nos fijamos en la gestión de tu empresa, nos preocupamos por tu carrera profesional y te ofrecemos soluciones eficaces.

Y para todos aquellos que tengáis que realizar actuaciones comerciales, tenemos nuestro programa de ventas PDV en su segunda edición. Un compendio de estudios especializados y orientados a crecer en tu carrera profesional. Especial para gerentes, jefes de equipo, de área o de zona o todos aquellos autónomos y emprendedores que deben cubrir actuaciones comerciales.
Para aquellos que estéis interesados en cualquiera de estos programas, no tenéis más que poneos en contacto con la Escuela de Negocios IDDA (Instituto de Desarrollo Directivo del Atlántico) para ampliar la información en el teléfono 928 492 292 o info@idda.es

martes, 11 de marzo de 2014

Quiero ser gurú y no consultor.


Últimamente he realizado un análisis del status de distintos consultores que andan sueltos por el mundo y además de las tipologías tradicionales; de negocio y tecnológicos, he descubierto que hay dos grandes categorías más; los gurús y los consultores.

Ser gurú es un nivel de consultor superior que no implica tener más conocimientos, ni expertise e incluso ni muchas veces más sueldo.

Ser gurú implica una forma de vida en la que suelen tener una imagen distintiva, facilidad de palabra y son expertos en marketing personal. A partir de ahí, he realizado un estudio "científico" sobre las diferencias entre el gurú y el consultor de batalla.

Modelo de proyectos.


  • Las grandes empresas a las que le va todo bien llaman a los gurús para que les asesoren, lo que implica que como la empresa va bien, la imagen del gurú se ve reforzada.
  • Las empresas con graves problemas llaman a los consultores de batalla para que apaguen fuegos sin extintor ni tiempo. Buscan soluciones rápidas que no les favorecen a medio ni largo plazo.

Ritmo de trabajo



  • Los gurús suelen tener un "caché" que les permite tiempo para reflexionar y escribir. 
  • A los consultores les piden un profundo conocimiento de la empresa para dar soluciones de valor, pero no te dan más de tres días para analizar la situación actual.

Tipo de clientes.



  • Los gurús estudian a los clientes para los que trabajan en función del prestigio que les aporta.
  • Los consultores la mitad de las veces incurren en proyectos en riesgo donde hasta meses después no hay ningún contrato firmado.

Metodología de trabajo



  • Los gurús fusilan información como todos, aunque sólo se les permite citar a sus compañeros de universidad o de escuela de negocios.
  • Los consultores si incluyen citas de terceros, se da por hecho que el informe completo está plagiado de internet.
Este post está escrito desde la más pura envidia de poder organizar su trabajo de una manera más pausada. Iremos trabajando para llegar a ese nivel de "nirvana" que nos permita tener 3000 seguidores en Twitter que consuman toda la información que publique.

sábado, 8 de marzo de 2014

¿Qué significa ver tu organización como un conjunto de procesos?

Los procesos de negocio incluyen todas las actividades que suponen la utilización de personas,  tecnología e información  para llevar a cabo la misión y los objetivos en tu empresa, así como  medir el desempeño, servir a los clientes y por supuesto, responder a los retos que van surgiendo.
El diseño de los procesos determinan la efectividad y la eficiencia de tu compañía, la calidad en las operaciones y las experiencias de tus clientes, y finalmente, el éxito financiero de tu organización.
Improving Business Processes. Mark McDonald. Harvard Business School Publishing. 2010.

martes, 25 de febrero de 2014

lunes, 10 de febrero de 2014

La formación de los líderes en las organizaciones.

Llevo un par de días dando vueltas al fantástico artículo de McKinsey "Why leadeship-development programs fail". El artículo repasa algunas razones por las cuales los programas de liderazgo fallan estrepitosamente en las compañías, sin lograr un claro retorno a la inversión de dichos programas de formación.
En resumen, ponen énfasis en los siguientes puntos:

  • La importancia del contexto. Un líder brillante en determinadas circunstancias, no tiene por qué serlo en otras.
  • La dificultad de trasladar los conocimientos adquiridos al día a día. La mayor parte de estos programas de formación se producen fuera de la compañía. Los adultos tenemos la capacidad de quedarnos con una media del 10% de los conocimientos adquiridos. Nos encontramos en la situación que tras mucha formación, los líderes no son capaces de trasladar lo aprendido a su trabajo.
  • La dificultad de los cambios de comportamiento. La mayor parte de estos programas se basan en lo las capacidades que debería tener un líder, pero no cuestionan los comportamientos, que son lo más complejo de cambiar.
  • No hay una medición de los resultados de estos programas. Las empresas no hacen un seguimiento real del impacto que tienen estos programas en los resultados de las áreas de responsabilidad de los ejecutivos formados.
Os recomiendo su lectura, especialmente si estáis en medianas y grandes empresas que comienzan a preocuparse por el liderazgo de sus ejecutivos. El artículo tiene muchos más detalles. En cualquier caso, a estos puntos, por mi experiencia docente, le añadiría los siguientes (con toda la modestia frente a los amigos de McKinsey):

  • Lo primero para formar a un líder es enviar a un líder a formarse. Que se tenga un puesto de responsabilidad no equivale a que tenga las capacidades.
  • Las capacidades no se adquieren en 10 sesiones, ni en 20, ni en 50. Se calcula que para que cualquiera sea un profesional en su área son necesarias unas 3000 horas de práctica. Esto equivale a muchos golpes, frustraciones, caídas y vueltas a levantar. Gracias a una formación, se pueden evitar unas pocas, pero tienen que llevar muchas en el cuerpo para que sea verdaderamente útil. (La expresión que adoro ver cuando doy formación es la cara de algún alumno que ha pasado por el trance y dice "así que esa era la forma de solucionarlo". Entonces se que lo que hago vale para algo).
  • La motivación y el comportamiento son los aspectos clave. Cerramos el círculo, por eso, es necesario que las compañías envíen sólo a los que tienen madera de líder a formarse. 
Y ahora alguien me preguntará cómo se distingue a una persona que tiene madera de líder de quien no. Mira como trabaja, observa como dirige su equipo, analiza los resultados y sobretodo, pregunta a la gente que trabaja con él.

jueves, 6 de febrero de 2014

¿Es necesario el diseño de los procesos en una empresa?

Con esta pregunta comenzó hace unos días una sesión que impartí en la que hablé de diseño y mejora continua de procesos. Quien me la hizo era un creyente de los procesos que trabaja en una empresa de construcción, de formación ingeniero, pero que no llega a ver la aplicación práctica.
El diseño de procesos tiene como objetivo conceptualizar la realidad de manera que se pueda eliminar la complejidad y sea más fácil detectar los problemas y darles solución.
Un mapa de los procesos de la compañía al igual que los mapas topográficos, es una representación de la realidad a escala pero con un aspecto diferencial; incluye el flujo de información y productos que se produce en una empresa e identifica quienes lo realizan.
La principal ventaja que resulta de tener identificados y documentados los procesos de una compañía es la facilidad que tienen los directivos para obtener una visión global de la empresa. Gracias a esa simplificación, la detección de áreas de mejora resulta mucho más sencilla.

¿Es necesario el diseño de los procesos en pequeñas empresas?

Depende de lo que quieras hacer con el negocio. Si quieres una empresa en el que el negocio sea escalable, que puedas reducir los costes de las operaciones porque tengas identificadas las operaciones clave que aportan valor y que puedas replicar (nuevos centro, contratación de personal, etc) yo te recomendaría que al menos tuvieras identificados los procesos que aportan valor a tu negocio.

¿Es necesario el diseño de procesos para el negocio de un autónomo? 


Si eres disciplinado, tú mismo llevas tu propio mapa de los procesos de tu negocio en la cabeza. Simplemente, cuando trabajes con terceros, tendrás que explicarlo. Si no lo eres, es una forma de sistematizar tus tareas (como apuntarse un check list donde verificas todos los pasos de tu trabajo).

¿Y si eres cualquier otro tipo de empresa? 

Si, es necesario. No es una actuación del área de calidad, sino del área de operaciones. Si no logras darle una aplicación práctica cabe la posibilidad que en tu empresa no tengáis el mapa realizado de la manera adecuada para la operativa. Prueba lo siguiente:

  • Establece para cada proceso de valor un sistema de medición del rendimiento (establece indicadores clave para la mejora). Pueden encontrar bibliografía suficiente en Google como para definir cientos de indicadores por procedimiento, pero usa los que más se adecuen a tu interés y forma de medir.  Verás como pronto darán información interesante sobre las actividades de la empresa.
  • Alinea los procedimientos con los objetivos estratégicos de la compañía. Si la compañía se vuelca en el trato con el cliente, revisa los procedimientos que tienen relación con estos y observa si se adaptan a las líneas estratégicas de trabajo, en caso contrario, o los rediseñas o los eliminas.
  • Plantea todas las mejoras "sobre" el mapa de procesos. Cuando metas un sistema informático nuevo analiza qué procesos tienes que cambiar y qué tareas se modificarán y a qué individuos afectará para darles formación y mantenerles informados. 
Como conclusión, recuerda que en estos proyectos es imprescindible contar con el apoyo de la alta dirección. Los procesos son tan "buenos" o "malos" como el valor que aportan para alcanzar los objetivos de la compañía.